Как да повишим производителността и да подобрим автономията на работниците
В капиталистически модел като настоящия, Мечтата на много предприемачи е да повишат производителността на работниците така че вашите организации да генерират повече ползи. И въпреки че няма окончателен отговор за това как да се увеличат печалбите на компанията, начините за това или инструментите, които съществуват за нея, един от методите, в които е основана бизнес системата през последните десетилетия, е ( и, за съжаление, най-вече) контрол върху работниците (Jódar and Alós, 2008).
Има обаче доказателства, че начинът за подобряване на производителността е всъщност обратното: повишаване на автономията на персонала .
- Свързана статия: "Видове лидерство: 5-те най-чести класа лидери"
Контрол и производителност в компаниите
Много автори (например Peña, 2004) се съгласяват, че като хора ние винаги се стремим да премахнем несигурността , да поддържаме себе си в добро състояние или просто да се чувстваме по-малко зависими от фактори извън нас, които обикновено се сливат в тенденцията да контролират околната среда и самите нас. Това в психологията се нарича добре известната "необходимост от контрол". Разбира се, чувството за контрол или, в този трудов контекст, за контрола, оказва голямо влияние върху това как работникът възприема организацията.
Днес можем да говорим за степен или мащаб за нивото на контрол в компаниите. EВ една крайност ще бъдат онези много контролиращи компании , в който работникът обикновено смята, че е длъжен да не напуска правилата и е само необходим (главно икономически) и се ограничава до последващи поръчки, независимо дали те са или не.
Напротив, в другата крайност намират онези компании, които напускат и разпределят контрола в работниците, като увеличават тяхната автономност (напр. Компании като Zappos, Google и Twitter).
На този етап можете да установите някои основни предпоставки, свързани с нивото на контрол и производителност. От ясните ежедневни примери, които отразяват реалността на нашия ден до деня, където виждаме, че ако направим нещо, което идва от нас, го правим по много по-ефективен начин, отколкото ако сме поръчани, дори емпирични проучвания, които вече показват, че трансформационното лидерство (Mendoza et al., 2007), в лицето на други по-авторитарни лидерски стилове, се свързва с по-голямото чувство на контрол от страна на лицето (локус на вътрешния контрол), както и със значително подобрение в работата. (Хауел и Аволио, 1993).
Начинът на възприемане на различните организации е от ключово значение за производствения процес , тъй като вътрешната мотивация (първичният двигател за производителност) обикновено се намалява в първия случай, изложен по-рано в степента на скалата, т.е. колкото по-голям е контролът.
За съжаление светът е построен в рамките на тази конструкция и голям процент от фирмите те все още имат пирамидален йерархичен модел където шефът е този, който е по-висок, има повече контрол и власт да взема решения. В този тип дружества е ясно, че работниците "работят за" и не се чувстват отдадени на ценностите на компанията.
Значението на мотивацията
С развитието на пазара и на системите за човешки ресурси се забелязва необходимостта да даде повече стойност на потребителя и да му даде повече сила и мотивация , както от дясно, така и от комфорт на работното място (освен премахването на някои психосоциални рискове на работното място, които биха могли да представляват проблем за компанията).
Но това, което също се вижда, е това Колкото повече автономия или контрол има потребителят, толкова по-продуктивен и увеличава чувството им за принадлежност, както теоретизираха много автори. По-конкретно Deci и Ryan, които през 1985 вече обясняват с теорията си за самоопределение (TAD), че има три психологически потребности, които трябва да бъдат изпълнени, така че хората да се развиват лично и професионално: автономия, чувство за компетентност и връзка.
За да дадем значението, което заслужава, за мотивацията на работника, свързана с неговата производителност, ние довеждаме до последното проучване Състояние на глобалното работно място (O'Boyle and Harter, 2013) на престижната фирма "Галъп", обяснявайки това 63% от служителите по света, мнозинство, са немотивирани , което означава, че те ще отделят по-малко усилия за постигане на целите на организациите. Освен това, още 24% от всички са активно демотивирани, което показва, че освен демотивираните и непродуктивни, е вероятно да разпространяват негативността на своите колеги.
Подобряване на иновациите: случаят GAMeeP
Въпреки това вече има много успешни случаи, в които се заявява, че компанията предоставя на работника инструменти за самоуправление или допълнително подсилва и мотивира не само с икономически ресурси, следвайки множеството теории, свързани с повишаването на производителността и удовлетвореността на труда.
Тук идва проект за приложни изследвания в областта на качеството на трудовия живот, съфинансиран от Центъра за индустриално технологично развитие, CDTI (2015-2017) в рамките на проекти за научноизследователска и развойна дейност и от Европейския фонд за Регионалното развитие (ЕФРР), свързано с програмата за интелигентен растеж на ФЕДР 2014-20. Проектът се нарича GAMeeP (Gamified Employee Engagement) и е разработена от малката испански компания Compartia.
GAMeeP, следвайки сюжета, повдига система за управление на оборудване чиято цел е да подобри качеството на трудовия живот и да увеличи общата производителност на екипите и организациите в допълнение към опростяването на управлението на човешките ресурси, като същевременно увеличи чувството за благополучие и ангажираност на служителите.
Силата на гамификация
В контекста на игрите, проучване на Ryan, Rigby и Przybylski (2006) заключава, че хората са привлечени от играта чрез компютри (видеоигри, но могат да бъдат разширени до gamification) отчасти защото изпитваме автономия, конкуренция и взаимовръзка, точно трите психологически потребности, споменати по-горе, така че човек да може да се развие оптимално).
Във виртуалната платформа вече е развита беше разработена система от задачи и стимули , като дава на работника силата и автономията, за да може да избира и изпълнява задачите, които са свободно желани, винаги в рамките на определен период от време. Не се задоволява само с развитието на платформата, проведено е проучване (модел преди тест), за да покаже как иновативната игрална система подобри поведението на работниците. Измерените показатели бяха, от една страна, автономията, компетентността и взаимосвързаността (испанският вариант "Скала за удовлетворяване на основните психологически потребности на работното място", Vargas Téllez и Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) показатели за изпълнение (импликация / ангажираност, сътрудничество, ефективност, производителност).
Заключенията бяха много ясни: благодарение на системата GAMeeP, потребителите са по-ангажирани, си сътрудничат повече и са по-продуктивни , в допълнение към повишаване на нивото на компетентност в определени контексти.
- Свързана статия: "Геймплей: отнемане на игри извън свободното време"
заключение
С данните от масата и предишни изследвания можем да заключим, че светът се развива и заедно с него фирмите и лидерските стилове. Нещо повече, с промяната в методите за управление на организациите промените в поведението на хората идват ръка за ръка , Да имате по-голям контрол над задачите, да бъдете по-мотивирани или да имате по-гъвкави часове са само някои от промените, които подобряват усещането за удовлетворение от работата, което виждаме днес.
С промените, които се виждат и се очакват в лидерските стилове и моделите за управление на човешките ресурси, се наблюдават настоящи и бъдещи пазарни потребности (особено в някои сектори като развлечения, технологии, съдържание и т.н.).
В момента момент, в който информационната епоха отстъпва на ерата на хората и таланта , те идентифицират от страна на работниците умения (творчески) и от страна на компаниите нови модели като GAMeeP за повишаване на човечеството и определени бизнес ценности, които водят до по-голямо удовлетворение от работата и производителност.
Библиографски справки:
- Deci, E.L. и Ryan, R.M., (1985). Вътрешна мотивация и самоопределение при човешкото поведение. Бостън, Масачузетс: Спрингър САЩ.
- Deci, E.L. и Ryan, R.M. (2000 г.). Целите "Какво" и "Защо" на целите: Човешки нужди и самоопределяне на поведението. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.
- Howell, J.M. and Avolio, B.J. (1993). Трансформиращо лидерство, Транзакционно лидерство, Местонахождение на контрола и подкрепа за иновации: ключови прогнози за представянето на консолидираните бизнес единици. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.
- Mendoza, М. I. А., Ortiz, А. М. F. и Parker, R. H. С. (2007). Две десетилетия на научноизследователска и развойна дейност в трансформационното лидерство. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.
- Йодар, П. и Алос, Р. (2008). Бизнес стратегии, трудови и трудови правоотношения. Union Gazette: размисъл и дебат, 11, 221-241.
- Ryan, R.M., Rigby, C.S., and Przybylski, A. (2006). Мотивационното издърпване на видеоигрите: подход за теория на самоопределянето. Мотивация и емоция, 30 (4), 344-360.
- O'Boyle, Е. и Harter, J. (2013). Състояние на глобалното работно място: Интуитивен анализ на ангажираността на служителите за бизнес лидери в световен мащаб. Вашингтон.
- Peña, М. D. (2004). Необходимост от контрол: концептуален анализ и експериментално предложение.Испанския професионален журнал за когнитивно-поведенческа терапия, 2, 70-91.
- Vargas Tellez, J.A. и Soto Patiño, J.C. (2013). Предварително валидиране на основната програма за удовлетвореност на работното ниво за нейната испанска версия. В: XVII МЕЖДУНАРОДЕН КОНГРЕС В АДМИНИСТРАТИВНИТЕ НАУКИ. Гуадалахара, Мексико
